FAQ TOC

FAQ - FR

Questions fréquentes à propos de la TOC

La TOC est connue dans me domaine opérationnel, surtout la production et les chaines d’approvisionnement. Y-a-t-il encore un futur pour ces disciplines dans nos pays européens?

Cela suggère que nos entrepreneurs n’auraient plus qu’à attendre la fin de notre système économique? Ce qui est quand-même une conclusion un peut trop hâtive. Il est certain que les restants de la révolution industrielle sont définitivement en voie de disparition. Tout le monde sait que les rémunérations des ouvriers dans les pays en voie de développement sont de l’ordre d’une fraction des nôtres. Mais la délocalisation a aussi donné lieu à quelques faux calculs : a commencer par la sous-estimation des frais logistiques et toute l’organisation nécessaire. Il y a eu également des sociétés qui ont perdu un part de marché à cause d’un manque de flexibilité.

Le prix, n’est-ce pas un outils concurrentiel?

Oui, mais ce n’est qu’un élément. Les analyses au moyen du module « contraintes de vente » ont d’ailleurs montré que c’est rarement le cas pour nos sociétés. Les autres facteurs tels que: la qualité, la performance de livraison, le service après-vente et les services supplémentaires ont un effet de plus en plus important.
Par contre il est parfois possible de créer une offre unique vers le marché, qui donne un avantage concurrentiel qui est difficile à copier.

Nos chaines d’approvisionnement, ne sont-elles pas trop complexes?

En effet, la complexité ressemble parfois plus à une toile d’araignée qu’à une chaine. Le module CDS de gestion du réapprovisionnement contient l’algorithme nécessaire pour trouver le point de focalisation dans les chaine combinées les plus complexes. Ceci évite les simplifications parfois désastreuses.

FAQ TOC

FAQ-EN

Frequently Asked Questions TOC

TOC is mainly known in operations (especially in supply chain and production), is there still an industrial future for our Western European countries?

This suggests that our 'captains of industry' would be better retrained as undertakers. This is certainly a bridge too far. The fact is, however, that the industrial boom is definitely over and everyone knows that workers in low-wage countries are a lot cheaper. But a lot of miscalculations have happened in many delocalisation projects. Starting with a gross underestimation of the logistics costs and the necessary organisation. There are also companies that have lost market share because all flexibility has disappeared.

Is price not a competitive weapon?

Yes, but experience with analyses of market constraints has shown that this is very seldom the case because we have long since moved away from cheap mass goods to specialities and niches.

Aren't our supply chains becoming too complex?

Indeed, the structure of some supply chains is more like a spider's web than a chain. However, the TOC control system can be applied to even very complex supply chains because it focuses on the critical points. This makes it possible to drastically reduce the number of focus points without lapsing into the wrong simplifications.

Can we not get rid of all this complexity and go back to simpler products?

We are talking about small series, piecework, niches and other specialities and a great deal of flexibility. Also products that have to be produced because of transport or close to the consumer. It is therefore best to prepare efficiently to serve that part of the market well, which is the best guarantee of building up a competitive edge that the low-wage countries will not quickly overtake.

Why not?

The low-wage countries work with organisations similar to ours from the beginning of the last century. It all works out well if you buy a few containers right away and order 6 months in advance. There are exceptions, but we need to build on the lead we already have (of necessity). Because of the complexity it is becoming increasingly difficult to find people with the right profile to drive something like this. Isn't this our weak link? That depends on the angle with which you want to tackle the problem. An organisational expert would suggest organising more coordination meetings between the various responsibilities. Will this help? Yes to a certain extent. However, these additional meetings also require more time and energy.

Is this situation not the result of a lack of discipline? Surely you cannot just short-circuit the hierarchy?

The big words have fallen: hierarchy and discipline. That solution is not necessarily wrong, but wrong when the interests of one's own department take precedence. By definition, a supply chain runs right through the hierarchy and sometimes creates conflicts that need to be resolved sensibly. It is better if global priorities are managed in such a way that these conflicts no longer occur. The nice thing is that such a solution is independent of the type of organisation.

Do we then have to redraw the organisation and grant all the authorisations to the supply chain manager?

Not necessary. The core problem is not the organisation, but the availability of the right and up-to-date information in the right form for all those involved.

Surely we are going to drown in masses of data that each interprets in their own way in order to prove themselves right?

No, nothing may be promised to the customer that has not been checked for availability in stock, components and/or capacity. We use 'due date quotation' for this purpose. The feedback to the customer is immediate and from that moment on is a firm commitment that we can keep because the planning is robust. The execution runs according to TOC buffer management, a proven technique that installs a pure 'pull-flow' and synchronises all activities involved.

Should we not rather apply the lean techniques to obtain a pull-flow?

Lean techniques are not applicable everywhere and almost always require a change in the layout on the work floor as well as sufficient uniformity in the flow and availability of all necessary components. This is very often a stumbling block in lean implementations.
With TOC control we achieve the same effect: shorter lead times and flexibility without changing a single nut on the shop floor. The availability of the components is also controlled using the same mechanisms. (So also the production of common components in-house or with subcontractors and the synchronisation of purchases.)

Isn't that what the ERP system does?

To our knowledge, no ERP system has yet fully integrated DBR and SDBR and TOC-supply chain synchronisation. Not even the APS solutions. See more about this here:

Goldratt FAQ

Is C&DS the solution then?

Not for all organisations, but you wouldn't even look at:

Goldratt C&DS

So is it enough to install software?

No, software is one of the necessary conditions, but this is not enough. Transfer of specific Know-How and Expertise are just as necessary because it concerns concepts and techniques that have to be adapted to the company. Copy-Paste solutions do not work because TOC takes into account the organisation's own 'constraint', which is different in every organisation. This also guarantees that you stay one step ahead of your competitors, especially if they try to copy just a few aspects without the necessary thorough approach.

FAQ TOC

FAQ-NL

Veel Gestelde Vragen TOC

TOC is vooral gekend in operations (vooral in supply chain en productie), is er nog wel een industriële toekomst voor onze West-Europese landen?

Dit suggereert dat onze ‘captains of industry’ zich beter zouden omscholen tot begrafenisondernemers. Dit is zeker een brug te ver. Het is wél een feit dat de industriële bloei definitief voorbij is en iedereen weet dat werknemers in lageloonlanden een pak goedkoper zijn. Maar in veel delocalisatie projecten zijn er ook veel misrekeningen gebeurd. Te beginnen met een schromelijke onderschatting van de logistieke kost en de nodige organisatie. Er zijn ook bedrijven die marktaandeel hebben verloren omdat alle flexibiliteit verdwenen was.

Is de prijs dan geen concurrentieel wapen?

Ja , maar de ervaring met analyses van “market constraints” heeft echter geleerd dat dit zeer zelden het geval is omdat wij bij ons al lang niet meer te maken hebben met de goedkope massagoederen maar eerder met specialiteiten en niches.

Worden onze supply chains niet te complex?

Inderdaad, de structuur van sommige supply chains heeft meer weg van een spinnenweb dan van een ketting. Het TOC-besturingssysteem is echter toepasbaar op zelfs zeer complexe supply chains omdat het focus geeft op de kritische punten. Dit laat toe om het aantal aandachtspunten drastisch te verminderen zonder te vervallen in verkeerde vereenvoudigingen.

Kunnen wij niet van al die complexiteit af geraken en teruggaan naar eenvoudigere producten?

Wij moeten het hier net hebben van kleine series, stukwerk, niches en andere specialiteiten en veel flexibiliteit. Ook van producten die omwille van transport of dicht bij de verbruiker moeten geproduceerd worden. We kunnen ons dus best efficiënt voorbereiden om dat deel van de markt goed te bedienen, de beste garantie om een concurrentiële voorsprong op te bouwen die de lageloonlanden niet snel zullen inhalen.

Waarom niet ?

De lageloonlanden werken met organisaties die lijken op de onze van in het begin van de vorige eeuw. Het loopt allemaal goed als je maar meteen enkele containers afneemt en 6 maanden op voorhand bestelt. Er zijn uitzonderingen, maar de voorsprong die wij (noodgedwongen) al hebben moeten wij verder uitbouwen. Door de complexiteit wordt het steeds moeilijker om mensen te vinden met het juiste profiel om zoiets aan te sturen. Wordt dit dan niet onze zwakke schakel? Dat hangt af van de invalshoek waarmee je het probleem wil aanpakken. Een organisatie-expert zou voorstellen om meer coördinatievergaderingen tussen de verschillende verantwoordelijkheden te organiseren. Helpt dit? Ja tot op zekere hoogte. Alleen eisen deze bijkomende vergaderingen ook meer tijd en energie.

Is die situatie niet het gevolg van een gebrek aan discipline? Je mag toch niet zo maar de hiërarchie kortsluiten?

De grote woorden zijn gevallen: hiërarchie en discipline. Die oplossing is niet noodzakelijk verkeerd , maar fout als het belang van de eigen afdeling primeert. Een supply chain loopt per definitie dwars door de hiërarchische hokjes en zorgt soms voor conflicten die verstandig moeten opgelost worden. Beter is het wanneer de globale prioriteiten zodanig worden gestuurd dat die conflicten niet meer optreden. Het leuke is dat een dergelijke oplossing onafhankelijk is van het type organisatie.

Moeten wij dan de organisatie hertekenen en aan de supply chain manager alle bevoegdheden toekennen?

Niet nodig. Het kernprobleem is niet de organisatie, wél de beschikbaarheid van de juiste en up-to-date informatie in de juiste vorm voor alle betrokkenen.

Dan gaan we toch verzuipen in massa’s gegevens die ieder weer op zijn eigen manier interpreteert om zijn gelijk te halen?

Neen, er mag niets aan de klant beloofd worden dat niet gecheckt is op beschikbaarheid in stock, in componenten en/of op in capaciteit. Daartoe gebruiken wij ‘due date quotation’. De feedback naar de klant gebeurt direct en is van dat ogenblik af een vast engagement dat wij kunnen houden omdat de planning robuust is. De uitvoering loopt volgens TOC-buffermanagement, een beproefde techniek die een zuivere ‘pull-flow’ installeert en alle betrokken activiteiten synchroniseert.

Moeten wij niet eerder de lean-technieken toepassen om een pull-flow te verkrijgen?

Lean-technieken zijn niet overal toepasbaar en vereisen bijna altijd een verandering in de lay-out op de werkvloer evenals een voldoende uniformiteit in de flow en de beschikbaarheid van alle nodige componenten. Dat is trouwens heel dikwijls een struikelblok bij lean-implementaties.
Met TOC-sturing bereiken we hetzelfde effect: verkorting van de doorlooptijden en flexibiliteit zonder maar één moer te veranderen op de werkvloer. De beschikbaarheid van de componenten wordt mee aangestuurd met dezelfde mechanismen. (Dus ook de productie van gemeenschappelijke componenten in eigen beheer of bij onderaannemers en de synchronisatie van de aankopen. )

Dat doet het ERP-systeem toch?

Er is bij ons weten nog geen enkel ERP-systeem dat volledig DBR en SDBR en TOC-supply chain synchronisatie heeft geïntegreerd. Ook niet de APS oplossingen. Zie hierover meer hier:

Goldratt FAQ

Is C&DS dan dé oplossing?

Niet voor alle organisaties maar zou je niet eens kijken naar

Goldratt C&DS

Dus is het voldoende om een software te installeren?

Neen, software is één van de noodzakelijke voorwaarden maar dit is niet voldoende. Overdracht van specifieke Know-How en Expertise zijn even noodzakelijk omdat het gaat om concepten en technieken die moeten aangepast worden aan het bedrijf. Copy-Paste oplossingen werken niet omdat TOC rekening houdt met de eigen ‘constraint’ van de organisatie, die is in elke organisatie verschillend. Dit garandeert ook dat je de concurrent een hele stap voor blijft, zeker als hij maar enkele aspecten tracht te kopiëren zonder de nodige grondige aanpak.