Gestion du changement

Objectifs spécifiques

Obtenir un changement, même fondamental, en changeant le moins possible d’éléments. L’utilisation de l’image du maillon faible d’une chaine illustre la technique.

Sécuriser l’implémentation de petits changements ou de changements fondamentaux en un temps réduit. La clef du succès réside dans l’obtention d’un consensus entre les personnes-clefs et la participation positive des groupes concernés à la réalisation du projet.

Le “temps-réduit” n’est pas synonyme de superficiel! Au contraire chaque élément du changement constitue une étape vers les objectifs stratégiques.

 

Résultats couramments obtenus

• Développement de solutions uniques et originales pour attaquer un marché en un temps minimum.
• Prendre une part de marché en période de crise en utilisant la capacité excédentaire.
• Obtenir le consensus d’arrêter 80% des projets actifs pour les remplacer par un seul projet stratégique.
• Changer les habitudes des dirigeants du mode de « gestion de petit royaumes » vers une équipe motivée à réaliser des objectif communs.
• Obtenir l’appui de groupes ‘difficiles’ ou d’individus-clefs.
• Développement et implémentation d’une nouvelle stratégie basée sur l’obtention d’un meilleur résultat opérationnel en visant par la croissance de la marge brute plutôt que de tomber dans le piège de diminution des couts.

Techniques spécifiques

• Analyse des causes fondamentales (CRT), même dans des environnements complexes. Cette technique montre la différence entre les symptômes et leur cause et permet de se focaliser sur un minimum d’actions nécessaires au changement.
• Résolution des conflits logiques (CD) mineurs ou stratégiques par la découverte et la mise en évidence des présuppositions sous-jacentes. Ce processus mène à un consensus de la validité des présuppositions, qui sont parfois obsolètes ou inutiles pour la remplacer par un objectif positif.
• Réalisation de la logique future. (FRT). Avant de passer à l’action il est important de vérifier si d’une part les symptômes mentionnés au début de l’exercice vont vraiment disparaitre.
• Branches négatives. (NBR) La réalisation de la logique future fait souvent découvrir des risques d’effets négatifs prévisibles. Par l’ajout de certaines conditions nécessaires à l’implémentation ces effets disparaissent et la probabilité de réussite prend le dessus.
• Logique des conditions nécessaires. (PRT). Contrairement à l’habitude d’éviter l’apport de solutions de toute part, par peur d’obtenir une montagne de suggestion et de déceptions, cette technique démarre par lister les obstacles logiques à la réalisation de l’objectif formulé. De cette façon on obtient les conditions nécessaires mais suffisantes pour la réalisation. Par la même occasion on découvre les étapes à prévoir dans l’implémentation. Cette technique est également utilisée pour définir des projets, même très complexes.
• Logique de transition. Les personnes, qui ont fait partie du trajet de développement jusqu’à présent ont parfois difficile de se remettre dans la peau des personnes concernées qui n’ont encore aucune idée du changement qui les attend. Cet exercice commence par écouter les personnes concernées et de refaire un trajet – cette fois-ci beaucoup plus court – en partant des effets indésirables des groupes concernés. Cette étape est indispensable pour obtenir la coopération de l’organisation entière.

 

Notre offre

Lecture: Réussir n’est pas une question de chance. – Dr E.Goldratt. Editions Dunod.
Transfert du savoir-faire en compagnie. 6 jours.
Assistance et conduite de trajets de changement par expert certifié.