Sales/Buy-in
Een algemeen directeur werkte het concept en de aangepaste tactiek uit om nieuwe buitenlandse markten aan te pakken op een manier die niet overeen kwam met de visie van enkele mensen van het hoofdhuis. De aanpak werd geaccepteerd.
Investering
* Een financieel directeur kwam tot een andere aanpak om flexibiliteit te verbeteren door het investeringsbeleid te wijzigen.
* Een algemeen directeur veranderde de vastgeroeste budgetteringsregels. Van "ieder zijn potje en eigen reserve" werd het gebruik van de 'reserve' uitgewerkt volgens de princieps van buffermanagement met aangepaste opvolging.
Strategie
* Een management-team van een multinational bestudeerde, tijdens een aangepaste “inhouse sessie” hoe zij het hoofd konden bieden aan de bedreiging van een sluiting van een gedeelte van de fabriek in België, waardoor 400 banen zouden verdwijnen. De tactiek werd toegepast en heeft ervoor gezorgd dat de voorziene “afslanking” niet doorging, integendeel, er zijn meer producten naar België getransfereerd.
* Een president van een (Belgische) multinational legde de basis voor een nieuwe strategie, waardoor zijn groep (totaal 4.000 man) aan de dalende markttrend kon ontstnappen. Alle leden van het management werden opgeleid om de TOC-methodes te gebruiken als leidraad voor de verbeteringsprocessen.
* Het voortbestaan van een grote R&D afdeling (250 man) van een industriële groep werd in vraag gesteld wegens ‘te duur’ en onduidelijke bijdrage tot het functioneren van het geheel. Tijdens het process ontwierpen de afdelingshoofden zélf de nieuwe manier om hun bijdrage tot de groep sterk te verbeteren.
HR
* Een KMO- zaakvoerder ontwierp een oplossing om zijn directe medewerker (en rechterhand) niet te ontslaan, maar op een meer aangepaste manier te laten functioneren.
* Een algemene directeur, die zijn vader opvolgde in een groot familiebedrijf, had te kampen met een team dat functioneerde als individuele spelers en kreeg er geen greep op. Elke managers kloeg dat er te veel werk was en er meer mensen nodig waren. Het werd duidlijk dat er veel energie en tijd verloren ging met projecten die niet konden vertaald worden in meer Thoughput. De sessie leidde tot een sterk team-buildings effect en maakte veel projecten overbodig.
Inkoop
Een lid van de staff-dienst ontwierp een andere inkoop – politiek.
ERP
Een materials-manager zette een stagnerende MRP – implementatie terug op de rails en verwierf de actieve medewerking van een dienst, die voordien met het grootste scepticisme en passiviteit gereageerd had.
Productie
Een planningsingenieur ontwikkelde een tactiek om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren in een fabriek waar het “kwaliteits-syndroom” voor de meeste vertragingen zorgde.
Klanten
Een algemeen directeur zette een methodiek in elkaar om de “wispelturigheid” van zijn grootste klant op gebied van levertermijn en specificaties in redelijke banen te krijgen.
Sluiting
Een afdelingschef bracht klaarheid voor de directie i.v.m. de beslissing of zijn afdeling al dan niet zou gesloten worden.
Sociaal overleg
Een personeelsdirecteur ontwierp een nieuwe benadering voor bespreking met de vakbonden.
Markt Knelpunt
* Een Vice-President Sales and Marketing doorbrak het marktknelpunt door een nieuwe marktstrategie waarbij zowel de distributeurs als de producent voordeel haalden.
* Een managementteam van een dienstenbedrijf legde de basis om het marktaandeel in de sector te vergroten. Het hele team trok 10 dagen uit om de technieken te leren en direct toe te passen. Het bedrijf is nu de marktleider.
Metrics
Een Plant-Manager gaf de aanzet tot het wijzigen van de foutieve meet- en beoordelingssytstemen, die er reeds voor gezorgd hadden dat de fabricage van een aantal producten “gedelocaliseerd” werden.
Een directieteam stelde de huidige manier van werken in vraag door de analyse te maken van de interacties tussen de verschillende afdelingen. Er werden met volledige consensus nieuwe beslissingscriteria ontwikkeld.
