Cas L05. Composants en provenance de Chine

Situation de départ: La propre usine de fabrication de composants en Chine ne réussit pas à livrer les pièces exactes pour la ligne d’assemblage en Belgique. Les livraisons clients prennent du retard et la part du marché est en perte.

Cause fondamentale: Le planning de l’usine Chinoise travaille sur les volumes prévisionnels fixés en début de période. (Forecast).

Résultat: Après l’implémentation du module pour la gestion dynamique des tampons de fabrication et de la chaîne d’approvisionnement (C&DS) basé sur les LeonardoFocusTechniques , le besoin de travailler sur les prévisions disparait. Même l’usine chinoise est actuellement synchronisée sur la demande du client final.

Case L21. Manque de place de stockage

Situation de départ : Le magasin de distribution en Angleterre d’une usine Belge éprouve régulièrement des ruptures de stock. La direction locale demande d’avantage de stock et veut un investissement pour doubler la capacité de stockage.

Cause fondamentale: Le magasin de distribution travaille en autonome et fait des commandes d’après ses propres prévisions.

Résultat: Après l’intégration des stocks dans le système C&DS pour la gestion dynamique des tampons de la chaine d’approvisionnement la moitié du magasin existant se vide tandis que la performance de livraison atteint un niveau très élevé.
Au lieu de bâtir un magasin supplémentaire, la moitié du magasin existant peut être relouée à des tiers!

Case V12. Goulots d’étranglement en production – vendeurs frustrés.

Situation de départ: Les vendeurs voient disparaître leur bonus à cause de livraisons tardives de machines complexes (qui génèrent une bonne marge !). Il y a des goulots en production qui génèrent à leur tour un manque de place dans l’atelier d’assemblage.

Cause fondamentale : L’année précédente l’usine a du diminuer ses frais d’exploitation et a pensionné une partie de son personnel couteux. Malheureusement, le départ de ce personnel qualifié a entrainé un manque de savoir-faire essentiel pour les calculs de ces machines complexes. La pile des dossiers en attente dans le bureau d’étude ne faisaient que grandir et les plans et les instructions nécessaires arrivaient beaucoup trop tard en fabrication.

Résultat: Après analyse le personnel critique est immédiatement délivré de taches secondaires, ce qui augmente déjà directement le volume de travail et de la sortie d’usine de 20%. En plus on a rappelé quelques personnes qualifiées avec un contrat temporaire bien payé. Le bilan économique de ces dépense supplémentaires ne comptait que pour une fraction infime comparé aux pertes déjà engendrées.

Cas V04. Les prototypes arrivent trop tard - Manque de personnel – Pertes de marchés.

Situation de départ: Les représentants perdent de plus en plus de commandes par ce que la concurrence arrive à livrer les prototypes en un délai plus court. Par conséquent les commandes des grandes séries ne font pas suite. Pour arriver à leurs fins, certains représentants court-circuitent les procédures internes pour réclamer des priorités de livraison des prototypes de leurs clients. Cette tactique est rapidement imitée par les autres représentants ce qui mène finalement à des situations chaotiques.
Le département d’ingénierie lance en permanence des demandes de recrutement de personnel qualifié

Cause fondamentale: Il n’y a pas de synchronisation formelle entre le département de vente et l’ingénierie. Les ressources critiques sont également sollicitées pour un grand nombre de tâches externes non-prioritaires.

Résultat: Après l’implémentation du module « Chaine Critique » il apparait qu’il n’y a pas de manque de personnel. Ensuite les priorités des projets prototypes suivent une logique de maximalisation de la marge brute des contrats de livraison des séries.

La synchronisation entre le département d’ingénierie et la vente
permet ensuite de livrer dans les délais prévus.

Cas A17. Dossiers-client en retard.

Situation de départ: Dans une entreprise de services l’approbation d’un dossier client dure de 2 à 3 semaines, tandis que la concurrence le fait en quelques jours, ce qui mène à une perte de contrats et au mécontentement des vendeurs.

Cause fondamentale: Au paravent il y avait beaucoup trop de dossiers problématiques suite à un manque de contrôle de la situation financière des clients potentiels. Suite à cela il y eut une « amélioration » de la procédure de contrôle financier, qui, maintenant, doit être exécutée par une personne spécialisée. Après quelque temps les dossiers s’entassent devant cette spécialiste.
Lors d’un séminaire en société cette cause fut découverte au grand étonnement des dirigeants, qui avaient exigé cette amélioration de contrôle.

Résultat: Les procédures sont revues pour délester cette ressource critique et le volume de contrôle est doublé après 3 semaines.

Cas In 12 – Manque de personnel au service achats dans un environnement d’assemblage juste-à-temps.

Situation de départ: Il y a de fréquents arrêts dans la chaîne de montage de machines agricoles à cause de pièces manquantes. Le phénomène est d’autan plus fréquents lors des changements du planning pour répondre à des besoins urgents.

Cause fondamentale 1: Afin de minimiser les couts de stockage les stocks internes sont réduits au minimum et la gestion des pièces détachées est déléguée au sous-traitants, qui sont tenus de livrer d’après les prévisions du début de chaque période. La livraison même se fait sur appel. Le planning de production n’a pas de vue sur les stocks des sous-traitants. Tous les contacts passent par les acheteurs.
Cause fondamentale 2: Pour diminuer les prix de revient le département d’ingénierie s’attache à optimiser les pièces détachées et les sous-ensembles pour obtenir des prix plus avantageux et/ou des montages plus rapides. La conséquence en est que à chaque introduction de nouvelles pièces il y des tâches supplémentaire dans le service des achats pour obtenir les pièces à temps. En même temps il y a de plus en plus de de pièces devenues obsolètes.

Résultat: Après un trajet d’essais avec quelques sous-traitants, supporté par le module pour la gestion dynamique des tampons de fabrication et de la chaîne d’approvisionnement, cette technique est implémentée dans toute l’usine. Les sous-traitants sont intégrés dans la chaine et les manquants disparaissent. Le service achats peut se concentrer sur ses tâches prioritaires.

Cas Bk01 Manque de liquidités.

Situation de départ: Lors de la crise bancaire de 2008-2009, un fabriquant d’articles de consommation éprouve beaucoup de difficultés à obtenir des crédits supplémentaires pour financer ses stocks. Parfois il y a des manquants et les dirigeants passent un temps fou à remédier au plus pressé. La performance de livraison vers les canaux de distribution se dégrade.

Cause fondamentale: Afin d’améliorer la disponibilité les acheteurs sont incités à acheter des lots de plus en plus grands.

Résultat: Après l’implémentation du logiciel (C&DS) pour la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement, qui dirige les flux à partir des composants à partir sz l’usine en Chine, jusqu’au distributeur local en Europe, la performance de livraison est quasi-parfaite tout en ayant diminués les encours et les stocks de 40%. Le manque d’argent disparait. Le banquier n’y comprend rien.