Beproefde recepten voor mislukking

Beproefde recepten voor mislukking: Ervaring

In managementpraatjes wordt het mooie woord “ervaring” weleens gebruikt om vroegere mislukkingen zacht te verbloemen. Sommige van die “ervaringen” leiden echter zó systematisch en voorspelbaar tot mislukkingen dat het zeker de moeite loont om daar eens bij stil te staan.

Deel 1: “Als ieder voor zijn eigen deurtje veegt…”

Ja, … dan is de hele straat proper”. Wat zou daar dan mis mee zijn? Niets natuurlijk; in zoverre het de bedoeling is om een propere straat te krijgen. Het wordt wat moeilijker als die goed klinkende spreuk ook gebruikt wordt om te beweren dat de hele organisatie goede resultaten haalt als ieder in zijn eigen afdeling (of eilandje) perfect werkt. Wat leert ons de ervaring?

Een voorbeeld: De CEO van de NV AQUIT merkt dat er een concurrent is die korter op de bal speelt en klanten afsnoept, terwijl het eigen bedrijf een sterke reputatie heeft als een van de oudste en meest betrouwbare in de sector. De verkopers rapporteren dat zij dikwijls achter het net vissen omdat die concurrerende cowboys sneller een passende offerte neerleggen bij de klant en er nog mee scoren ook. De schade in omzet wordt momenteel al geraamd op 5%.

Er moet gereageerd worden en dus roept onze CEO de managers een voor een op het matje. Vanzelfsprekend weet elke manager te vertellen dat alles in zijn afdeling perfect verloopt, dat alle procedures nauwgezet worden gevolgd en dat hij, om sneller te kunnen reageren, meer personeel nodig heeft.

De salesmanager is formeel: “Als wij korter op de bal spelen en iets goedkoper kunnen zijn, dan gaat onze omzet zeker weer stijgen”. De CFO is ook formeel “Ja, maar om dezelfde winst te halen moet je dan véél meer verkopen dan die 5% die wij verloren hebben!”. “Trouwens om goedkoper te zijn moeten wij niet met méér maar wel met minder personeel werken hé!”.

Het eerste recept

Wij zitten nu met een zeer erkenbaar dilemma: Meer of minder personeel om meer winst te maken? Een eerste goed beproefd recept voor mislukking in een dergelijke situatie is: Meteen personeel afdanken. De gevolgen zijn dan voorspelbaar: De interne processen vertragen nog meer, de klant wordt nog later bediend en er ontstaat een negatief spiraaleffect. Onze CEO koos voor een andere oplossing: Elk van de managers krijgt de opdracht om in zijn afdeling te kijken naar mogelijke verbeteringen; liefst met suggesties van de medewerkers zélf, zodat de mensen er kunnen achter staan. Dit vermijdt alvast de zo gevreesde weerstand tegen verandering. Als bijkomende suggestie krijgen zij mee: “Kijk alleen in je eigen tuin! Bemoei je niet met de andere afdelingen, want kritiek op de anderen ontaardt in terugschieten met nog meer kritiek en dat is niet productief”.

Het tweede recept

Dit is dan een tweede goed beproefd recept voor mislukking. Immers wat gebeurt er dan? Elke medewerker voelt zich geroepen om verbeteringen aan te brengen. Sommige gaan ook brainstormen over mogelijke oplossingen en het enthousiasme stijgt want: eindelijk gaat de directie eens luisteren! Na enkele weken komen de voorstellen op tafel. Niet enkele voorstellen maar 137! Wat nu? Er is geen tijd en budget om alles te realiseren en er moeten keuzes gemaakt worden. Om de democratische lijn voort te zetten beslist de CEO, na beraadslaging met de HRM: Wij gaan stemmen welk project eerst aangepakt wordt en de meerderheid wint! Ook dit verloopt zo objectief mogelijk: Iedere manager wordt verzocht om aan de 137 voorstellen een ranking te geven, alle punten worden dan opgeteld en het hoogste aantal punten komt als eerste uit de bus.

Het derde recept

En daar is dan een derde goed beproefd recept voor mislukking. Immers: wat gebeurt er dan? Van zodra de uitslag bekend wordt ontstaat er een enorme discussie, want er zijn tal van redenen om tóch voorstel 85 of 37 eerst uit te voeren… Er is blijkbaar iets vergeten. – Nota Bene: dit is wat er ook al te dikwijls gebeurt in elke democratie – men heeft nagelaten om vooraf een consensus te bereiken over objectieve criteria en ieder heeft de prioriteiten opgesteld volgens zijn eigen inzichten, pijnen en voordelen. Er is nog een tweede, wellicht belangrijkere, reden: de oorzakelijke logica tussen voorstel 85, 37 en 137 is niet bekend, of alleszins niet formeel bekeken en vastgelegd. De chaotische discussie is dus onvermijdelijk. Op dat moment zit onze CEO met de handen in het weinige haar dat hem nog rest, want er ligt nu een fundamenteel dilemma op tafel: Ik volg de democratische weg of ik beslis zélf. Hij is tenslotte de eindverantwoordelijke.

Het vierde recept

In een dergelijke situatie gebeurt het ook al eens dat er helemaal niets beslist wordt en “de lijst” in de schuif beland. Als excuus voor het uitstelgedrag wordt dan wellicht aangevoerd: ”Ja, maar wij gaan die cinema toch niet opnieuw beginnen zeker? Dat leidt tot niets, en trouwens om een grondige en ingewikkelde analyse te maken is er geen tijd en zeker geen budget.” En daar gaat een vierde goed beproefd recept voor mislukking: wachten tot er iets brandt, want dan is er een goede reden om drastisch op te treden.

Het tweede recept

Tweede beproefd recept voor mislukking: Geen tekort geen overschot!
Dat klinkt als een zeer goed principe. Maar als de geplande groei in beeld komt, dan ontaardt de budgetronde wel eens in touwtrekkerij om een zo groot mogelijk stuk van de koek binnen te halen. Laten wij even terugkijken naar de situatie van de NV AQUIT uit de vorige newsletter, waar de vervelende concurrent met 5% marktaandeel ging lopen. De CEO en de CFO zitten nu samen om op dit cruciale moment iedereen terug in het gelid te krijgen. De eerdere lijst met de 137 verbeterpunten blijft heel tactisch in de lade want de CFO wil de bespreking beperken tot de volgende 4 punten:

1. Ik kan dezelfde euro geen tweemaal uitgeven want ik heb geen oneindig budget.
2. Het bijkomend budget voor sales en marketing heeft het vorige jaar niets uitgehaald.
3. Elke manager zal toch zeggen dat er nog zo veel andere prioriteiten zijn en dus geen tijd is voor frustrerend gecijfer en opvolging.
4. Elke manager neemt zijn verantwoordelijkheden, hij krijgt zijn eigen kostenpotje en daarmee: basta!

De CEO knikt ja, want daar is niets tegen in te brengen en in zijn slapeloze nachten was hij al tot hetzelfde besluit gekomen. Wat nu? – (Wie geïnteresseerd is in de achterliggende logica, klikt eerst op …) Het bestaan van deze achterliggende logica had men dus blijkbaar niet gezien. Die komt ook niet in beeld door de klassieke kosten-budgettering. De gemeenschappelijke oorzaak van de ellende zit hem inderdaad in het 4de punt.

Het derde recept

Dan is er het derde beproefd recept voor mislukking: Alleen op kosten focussen. Wanneer de focus vooral naar de kosten gaat komt er ook geen zicht op de hoofdbeperking (de reële business-constraint) en wordt de wisselwerking tussen de onderdelen nog meer ontkend en bemoeilijkt. De wiskundige impact van kosten (in zoverre dit ook reële uitgaven zijn!) op de het resultaat wordt berekend door een sommatie van zijn elementen. De impact van een constraint of – indien juist geïdentificeerd en gemanaged- van een hefboom wordt weergegeven door een vermenigvuldiging. Dit betekent dat je veel meer resultaat krijgt met dezelfde inspanning.

Meestal ontstaat de neiging om kosten te drukken als reactie tegen een onverwachte situaties. Deze paniekreactie kan beter vermeden worden indien men beschikt over een permanente businessdiagnose, die bijvoorbeeld deel uitmaakt van van het CDS2 (Constraints Driven Strategy System). Dit systeem helpt u de valstrikken te vermijden en ondersteunt uw groei met een corecte budgetteringstechniek door koppeling van market-constraint-analyses met interne en financiële constraints.