Onderstaande cases geven een sumier beeld van enkele implementaties. Om privacy-redenen worden de bedrijfsnamen niet vermeld.
- Case L05. Chinese onderdelen.
Startsituatie: De eigen Chinese onderdelenfabriek slaagt er niet in om tijdig de juiste stukken aan te leveren voor de assemblage in België, waardoor er soms te laat geleverd wordt aan de eindklant met verlies van marktaandeel. -
Kernoorzaak: De Chinese fabriek produceert op forecast.
Resultaat: Na implementatie van dynamisch buffermanagement (met C&DS) verdwijnt de nood aan approximatieve forecast en produceert zélfs de Chinese fabriek perfect gesynchroniseerd op de vraag.
- Case L21. Magazijnruimte tekort.
Startsituatie: Het UK-distributiepunt van een Belgische fabriek heeft dikwijls tekorten. De lokale manager vraagt meer voorraad en een wil investering om zijn magazijnruimte te verdubbelen.
Kernoorzaak: Het lokale magazijn in UK werkt autonoom en bestelt aan het hoofdhuis volgens eigen inzichten.
Resultaat: Na integratie van de UK-voorraden in de C&DS sturing met dynamisch buffermanagement komt de helft van het bestaande magazijn leeg te staan en is de leverbetrouwbaarheid optimaal. In de plaats van een magazijn bij te bouwen kan de helft verhuurd worden aan derden.
- Case V12. Productie bottlenecks - verkopers gefrustreerd.
Startsituatie: De verkopers zien hun bonus verdwijnen omdat de leveringen van complexe machines (die voor een goede opbrengst zorgen) vertraging oplopen en zorgen voor bottlenecks en plaatsgebrek in de productie.
Kernoorzaak: Het bedrijf heeft het jaar voordien moeten besparen en meerder "dure" mensen op vroegtijdig pensioen gezet. Samen met hen is echter ook een stuk kritische know-how buiten gewandeld. De engineering dossiers stapelen zich op en de nodige instructies komen te laat op de werkvloer.
Resultaat: De kritische resources worden ontlast van secundaire taken, wat onmiddellijk resulteert in 20% meer Throughput. Later wordt ook het bonussysteem van de verkopers aangepakt.
- Case V04. Prototypes te laat. Te weinig personeel - Verlies van marktaandeel.
Startsituatie: De vertegenwoordigers verliezen klanten omdat de prototypes niet tijdig afgeleverd worden. Daardoor komen ook de bestellingen van de grote series niet. Interne procedures worden kortgesloten om het proces te versnellen, wat leidt tot chaotische toestanden. De vraag naar meer personeel in de ontwerp-afdeling is permanent.
Kernoorzaak: Geen afstemming tussen verkoop en prototype-cel en verkeerd gebruik van de kritische resources voor allerlei leuke, maar niet prioritaire klusjes.
Resultaat: Na invoering van projectsturing volgens Critical Chain blijkt dat er voldoende personeel is. De synchronisatie zorgt voor correcte oplevering.
- Case A17. Klantdossiers te laat.
Startsituatie: In een bedrijf uit de dienstensector duurt de goedkeuring van een klantdossier 2 à 3 weken, terwijl de concurrentie dit op enkele dagen doet; met alle gevolgen voor verlies van contracten en ontevreden verkopers.
Kernprobleem: De bottleneck wordt gecreëerd door een “verbetering” van de financiële controle, die door een gespecialiseerde persoon moet uitgevoerd worden. Voordien waren er veel meer probleemdossiers – Dit werd ontdekt tijdens een interne TOC-workshop.
Resultaat:. De procedures worden herzien om de kritische resource te ontlasten van niet-gespecialiseerde taken en vergaderingen. De output van de Kritische resource verdubbelt na 3 weken.
- Case In12. – Inkoop-personeel tekort voor JIT leveranciers.
Startsituatie: Er ontstaan dikwijls tekorten en stilstanden van de montage ketens voor bouwmachines bij de omschakeling van het ene model naar een ander. De inkoopafdeling vraagt naar meer personeel. Vooral wanneer de planning op korte termijn wordt veranderd.
Kernoorzaak 1: In de eigen magazijnen zijn er minimale voorraden van onderdelen. Het voorraadbeheer van de toelevering wordt zo veel mogelijk gedelegeerd aan de leveranciers, die contractueel verplicht zijn om te leveren volgens forecast. De levering gebeurt volgens afroep. De planning heeft echter geen zicht op de voorraden bij de leveranciers. Het contact met de leveranciers verloopt via inkoop.
Kernoorzaak 2: Om kostprijsredenen heeft de engineering-afdeling de opdracht om continu te zorgen voor het upgraden van onderdelen naar goedkopere inkoop of snellere montage. Gevolg: Bij het invoeren van nieuwe onderdelen heeft de inkoop extra werk om tijdig stukken te krijgen ontstaat er over-stock van de ‘oude’ onderdelen.
Resultaat: Na een proeftraject met enkele piloot leveranciers, ondersteund door dynamisch buffermanagent (C&DS), wordt deze techniek volledig uitgerold. De tekorten en overschotten verdwijnen. Inkoop heeft opnieuw tijd voor zijn kerntaken.
- Case Bk01. Cash-bottleneck.
Startsituatie: Tijdens de bankencrisis van 2008-2009 heeft een fabrikant van verbruiksartikelen veel moeite om bij de banken nog de nodige kredieten te krijgen om de voorraden te kunnen financieren. Soms zijn er tekorten en het management moet veel brandjes blussen omdat de leverbetrouwbaarheid naar de verkoopkanalen verslechtert.
Kernoorzaak: Om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren worden de inkopers aangezet om grotere partijen onderdelen aan te kopen.
Resultaat: Na implementatie van de aangepaste tools (C&DS) voor synchronisatie van productie en supply chain bereikt het bedrijf na enkele maanden een perfecte leverbetrouwbaarheid met 40% minder voorraad.
De bankier begrijpt niet wat er gebeurd is.