FAQ TOC and Strategy

What is the essence of TOC techniques and tools on the strategic horizon?

Strategic exercises very often have the disadvantage that they are either made in an 'ivory tower', which means that they are not supported by the management, or, when they are involved, they take too much time from the operational people who actually have to give priority to day-to-day management. Another disadvantage of the second approach is that sometimes too much attention is paid to partial optimisations and fighting to get a larger share of the budget cake. The TOC techniques and tools make it possible to start from market needs and immediately make the link with future financial and operational constraints.

How can you get something like this up and running quickly enough?

It is an interplay of numbers and logic. First, the logic is worked out in a so-called S&T format. This is an exercise which, when carried out by an experienced TOC expert, fairly easily links all the hooks and eyes of the strategy to the experience of the employees and creates a solid consensus. Some parts of it can be immediately converted into a project plan. This is followed by a calculation that starts from the actual income statement and simulates the following periods while taking into account constraints such as: capacity (both installations and human resources and critical skills), financial resources, stocks and lead times. The 'driver' of the system is the marketing plan, which is converted into its market-constraint components. This immediately creates a FOCUS on the right priorities, which everyone can live with. At a subsequent stage, the plan is secured by the adapted buffers, so that the whole becomes robust and can take a beating.

Surely this is not new, we now use 'reserves' in our budget exercise?

Fortunately, there are reserves, and in order to be 'reassured' from the outset, reserves are often allocated to the departments that have to bear the greatest risks. If there are no reserves, the budget exercise becomes an exhausting discussion in order to include as much security as possible in the 'accepted' figures. No wonder, then, that this frequently used tactic leads to the whole budget being absorbed, because if you have a 'surplus', your game is exposed and your budget is reduced the following year... A very workable solution is the application of what has been used for more than 20 years for steering projects according to TOC-Critical Chain techniques. Namely, no divided buffers, which still suck up everyone, but a single well-managed buffer.

Are we not going to end up in a 'big brother is watching you' - story?

Practice has proven the opposite. Keeping the buffer healthy is not the responsibility of just one person, but of the whole team. By the way, Buffer Agent is a very idiosyncratic TOC technique, which also provides sensitive and above all predetermining signals. These signals are available to everyone. This leads to a much better assessment of when intervention is required and why. Buffer management drastically improves delivery reliability, both in supply chains and in projects, at the same time and in the long run with less expenditure.

Surely we are faced with the impossible task of modelling all business processes in detail, recording them in that calculation model and maintaining them as well?

That would indeed be an impossible task, but there are solutions to it. In summary, the bottom line is that buffer management can work perfectly well with a very limited set of data if they are judiciously chosen and relate to critical roads and/or critical resources. The result of this approach is that one gets a workable and reliable system in a very short period of time, while precisely the buffer management technique ensures that one only intervenes where it is needed. This avoids many partial optimisations and wasted management time.

What is the main difference with the existing way of working?

Through the construction of the S&T logic, a number of blockages, which can result from habits and corporate blindness, are broken in a non-accusatory way. On the contrary, this process is experienced as exposing opportunities. The numerical replenishment of the market-constraint model concretises this and indicates what can be taken into one's own hands. The exercise also makes it possible to articulate obstacles, which is a positive reversal of 'well-meaning criticism' that is further used to elaborate targeted tactics.

Wat is de essentie van TOC-technieken en tools op de strategische horizon?

Strategische oefeningen hebben heel dikwijls het nadeel dat die ofwel in een ‘ivoren toren’ worden gemaakt, waardoor zij niet gedragen worden door het management, ofwel, wanneer die er toch bij betrokken worden, te veel tijd vergen van de operationele mensen die eigenlijk prioriteit moeten geven aan de dagelijkse sturing. Een ander nadeel van de tweede aanpak is dat er soms te veel aandacht gaat naar deeloptimalisaties en vechten om een grotere deel van de budgetkoek binnen te halen. De TOC-technieken en –tools laten toe om te vertrekken vanuit de marktbehoefte en onmiddellijk de link te leggen met de toekomstige financiële en operationele beperkingen.

Hoe krijg je nu snel genoeg zoiets op poten?

Het is een samenspel van cijfers en logica. Eerst wordt de logica uitgewerkt in een zogenaamd S&T – formaat. Dit is een oefening die, wanneer ze gevoerd wordt door een ervaren TOC-expert, vrij vlot alle haken en ogen van de strategie koppelt aan de ervaring van de medewerkers en voor een soliede consensus zorgt. Sommige delen ervan kunnen reeds onmiddellijk omgezet worden in een projectplan. Daarna volgt de becijfering die vertrekt vanuit de reële resultaatrekening en de volgende periodes simuleert terwijl rekening gehouden wordt met beperkingen als: capaciteit, (zowel installaties als human resources en critische skills), financiële middelen, voorraden en doorlooptijden. De ‘driver’ van het systeem is het marketingplan, dat omgezet wordt in zijn markt-constraint componenten. Hierdoor ontstaat direct een FOCUS op de juiste prioriteiten, waar iedereen kan mee leven. In een volgend stadium wordt het plan beveiligd door de aangepaste buffers, zodat het geheel robust wordt en tegen een stootje kan.

Dat is toch niet nieuw, wij gebruiken nu toch ook ‘reserves’ in onze budgetoefening?

Gelukkig zijn er reserves, en om van bij het begin ‘gerust’ te zijn gaat men dan ook dikwijls de reserves toewijzen aan de afdelingen die de grooste risico’s moeten dragen. Als er geen reserve is, wordt de budgetoefening een uitputtende discussie om in de ‘geaccepteerde’ cijfers zo veel mogelijk veiligheid in te rekenen. Geen wonder dat dus deze veelgebruikte tactiek er toe leidt dat het hele budget opgesoepeerd wordt, want als je ‘overschot’ hebt komt je spel bloot te liggen en wordt je budget het volgende jaar verminderd… Een zeer werkbare oplossing is de toepassing van wat reeds meer dan 20 jaar wordt gebruikt bij sturing van projecten volgens de TOC-Critical Chain technieken. Namelijk geen verdeelde buffers, die toch iedereen opsoepeert, maar één enkele goed beheerde buffer.

Gaan wij dan niet belanden in een ‘big brother is watching you’ – verhaal?

De praktijk heeft het tegengestelde bewezen. De buffer gezond houden is niet de verantwoordelijkheid van 1 persoon maar van het hele team. Buffermanagent is trouwens een zeer eigenzinnige TOC-techniek, die ook zorgt voor gevoelige en vooral voor predicitieve signalen. Deze signalen zijn voor iedereen beschikbaar. Dit leidt ertoe dat men veel beter kan inschatten wanneer er moet ingegrepen worden en waarom. Buffermanagement zorgt zowel in supplychains als in projecten voor een drastische verbetering van de leverbetrouwbaarheid met gelijke en op termijn met minder uitgaven

Dan staan wij toch voor de onmogelijke opdracht om alle bedrijfsprocessen in detail te gaan modelleren, vast te leggen in dat rekenmodel en het nog te onderhouden ook?

Dat zou inderdaad een onmogelijke taak zijn, maar er bestaan oplossingen voor. In résumé komt het er op neer dat buffermanagement perfect kan werken met een zeer beperkte set van gegevens als die oordeelkundig gekozen zijn en betrekking hebben op critische wegen en/of critische resources. Het gevolg van deze aanpak is dat men in zeer korte tijd een werkbaar en betrouwbaar systeem krijgt, terwijl precies de buffermanagement-techniek er voor zorgt dat men enkel daar gaat ingrijpen waar het nodig is. Dit vermijdt veel deeloptimalisaties en verspilling van managementtijd.

Wat is het belangrijkste verschil met de bestaande manier van werken?

Door de opbouw van de S&T – logica worden een aantal blokkeringen, die het gevolg kunnen zijn van gewoonten en bedrijfsblindheid doorbroken op een niet-beschuldigende manier. Integendeel, dit proces wordt ervaren als het blootleggen van opportuniteiten. De cijfermatige aanvulling van het market-constraint model concretiseert dat en geeft aan wat er wél in eigen handen kan genomen worden. De oefening laat ook toe om obstakels te verwoorden, wat een positieve ombuiging is van ‘goed bedoelde kritiek’ die verder gebruikt wordt om doelgerichte taktieken uit te werken.