NEWYEARS NEWSLETTER

Wat wij u NIET kunnen wensen voor 2011 is: operations as usual…
Het is nu al  duidelijk dat 2011 geen gemakkelijk jaar wordt.
Daarom zenden wij u als nieuwjaarswens een bloemlezing van veel gestelde vragen.
Niet alleen i.v.m. TOC en C&DS, maar ook over enkele leuke aspecten die wij dagelijks beleven en te horen krijgen.

 

  • Als u nog wil inschrijven voor onze TOC-sessie van 15 december, doe het dan meteen op www.goldratt.be/uitnodiging
  • Diezelfde sessie kan ook in-company gegeven worden. Bel of mail voor een afspraak.
  • Een boek als nuttig eindejaarsgeschenk kan u ook nog bestellen op www.goldratt.be/books Tot 23/12/2010 – 15 % op alle boeken

Veel gestelde vragen :

TOC is vooral gekend in operations (vooral in supply chain en productie), is er nog wel een industriële toekomst voor onze West-Europese landen?

Dit  suggereert dat onze ‘captains of industry’ zich beter zouden omscholen tot begrafenisondernemers. Dit is zeker een brug te ver. Het is wél een feit dat de industriële bloei definitief voorbij is en iedereen weet dat  werknemers in lageloonlanden een pak goedkoper zijn.  Maar  in veel delocalisatie projecten zijn er ook veel misrekeningen gebeurd. Te beginnen met een schromelijke onderschatting van de logistieke kost en de nodige organisatie.
Er zijn ook bedrijven die marktaandeel hebben verloren omdat alle flexibiliteit verdwenen was.

Is de prijs dan geen concurrentieel wapen?

Ja , maar de ervaring met analyses van “market constraints” heeft echter geleerd dat dit zeer zelden het geval is omdat wij bij ons al lang niet meer te maken hebben met de goedkope massagoederen maar eerder met  specialiteiten en niches.

Worden onze supply chains niet te complex?

Inderdaad , de structuur van sommige supply chains heeft meer weg van een spinnenweb dan van een ketting.  Het TOC-besturingssysteem is echter toepasbaar op zelfs zeer complexe supply chains omdat het  focus geeft op de kritische punten. Dit laat toe om het aantal aandachtspunten drastisch te verminderen zonder te vervallen in verkeerde vereenvoudigingen.

 

Kunnen wij niet van al die complexiteit af geraken en teruggaan naar eenvoudigere producten?

Wij moeten het hier net hebben van kleine series, stukwerk, niches en andere specialiteiten en veel flexibiliteit. Ook van producten die omwille van transport of tdicht bij de verbruiker moeten geproduceerd worden. We kunnen ons dus best efficiënt voorbereiden om dat deel van de markt goed te bedienen, de beste garantie om een concurrentiële voorsprong op te bouwen die de lageloonlanden niet snel zullen inhalen .

 

Waarom niet ?

De lageloonlanden werken  met organisaties die lijken op de onze van in het begin van de vorige eeuw. Het loopt allemaal goed als je maar meteen enkele containers afneemt en 6 maanden op voorhand bestelt. Er zijn uitzonderingen,  maar de voorsprong die wij (noodgedwongen) al hebben moeten wij verder uitbouwen.
Door de complexiteit wordt het steeds moeilijker om mensen te vinden met het juiste profiel om zoiets aan te sturen. Wordt dit dan niet onze zwakke schakel?
Dat  hangt af van de invalshoek waarmee je het probleem wil aanpakken. Een organisatie-expert zou voorstellen  om meer coördinatievergaderingen tussen de verschillende verantwoordelijkheden te organiseren. Helpt dit? Ja tot op zekere hoogte. Alleen eisen deze bijkomende vergaderingen ook meer tijd en energie.

Dat werkt toch?

Dat werkt tot wanneer de hele organisatie ziek wordt van de “reunionitis”. Dan wordt de frequentie van de vergaderingen verminderd ,of  wordt de vergadering gehouden voor lege stoelen wegens tijdsgebrek.
De “dringende” beslissingen komen er zo alleszins niet meer terecht en worden dan toch genomen door de mensen op de werkvloer. Eenmaal dat die sluipwegen gekend zijn gebeurt het wel eens dat een commerciële medewerker ( met de beste bedoelingen ),  zijn klant wil helpen door zijn levering “dringend” te verklaren. Tenslotte belanden we opnieuw  in een situatie met veel dringende orders, waar de pompiers de heldenstatus krijgen.

 

Is die situatie niet het gevolg van een gebrek aan discipline? Je mag toch niet zo maar de hiërarchie kortsluiten ?

De grote woorden zijn gevallen: hiërarchie en discipline. Die oplossing is niet noodzakelijk verkeerd , maar fout als het belang van de eigen afdeling primeert.
Een supply chain loopt per definitie dwars door de hiërarchische hokjes en zorgt soms voor conflicten die verstandig moeten opgelost worden. Beter is het wanneer de globale prioriteiten zodanig worden gestuurd dat die conflicten niet meer optreden. Het leuke is dat een dergelijke oplossing onafhankelijk is van het type organisatie.

Moeten wij dan de organisatie hertekenen en aan de supply chain manager alle bevoegdheden toekennen?

Niet nodig. Het kernprobleem is niet de organisatie, wél de het beschikbaar zijn van de juiste informatie in de juiste vorm voor alle betrokkenen.

Dan gaan we toch verzuipen in massa’s gegevens die ieder weer op zijn eigen manier interpreteert om zijn gelijk te halen?

Neen , er mag niets aan de klant beloofd worden dat niet gecheckt is op beschikbaarheid in stock, in componenten en/of op in capaciteit. Daartoe gebruiken wij ‘due date quotation’. De feedback naar de klant gebeurt direct en is van dat ogenblik af een vast engagement dat wij kunnen houden omdat de planning robuust is.
De uitvoering loopt volgens TOC-buffermanagement, een beproefde techniek die een zuivere ‘pull-flow’ installeert en alle betrokken activiteiten synchroniseert.

Moeten wij niet eerder de lean-technieken toepassen om een pull-flow te verkrijgen?

Lean-technieken zijn niet overal toepasbaar en vereisen bijna altijd een verandering in de lay-out op de werkvloer evenals een voldoende uniformiteit in de flow en de beschikbaarheid van alle nodige componenten. Dat is trouwens heel dikwijls een struikelblok bij lean-implementaties.
Met TOC-sturing bereiken we hetzelfde effect :  verkorting van de doorlooptijden en  flexibiliteit zonder maar  één moer te veranderen op de werkvloer. De beschikbaarheid van de componenten wordt mee aangestuurd met dezelfde mechanismen. ( Dus ook de productie van gemeenschappelijke componenten in eigen beheer of bij onderaannemers en de synchronisatie van de aankopen. )

Dat doet het ERP-systeem toch?

Er is bij ons weten nog geen enkel ERP-systeem dat volledig DBR en SDBR en TOC-supply chain synchronisatie heeft geïntegreerd. Ook niet de APS oplossingen. Zie hierover meer op www.goldratt.be/FAQ

Is C&DS dan dé oplossing?

Niet voor alle organisaties maar zou je niet eens kijken naar :
www.goldratt.be/toc-software/cd

Dus is het voldoende om een software te installeren?

Neen , software  is één van de noodzakelijke voorwaarden maar dit  is niet voldoende. Overdracht van specifieke Know-How en Expertise zijn even noodzakelijk omdat het gaat om concepten en technieken die moeten aangepast worden aan het bedrijf. Copy-Paste oplossingen werken niet omdat TOC rekening houdt met de eigen ‘constraint’ van de organisatie, die is elke organisatie verschillend.Dit garandeert ook dat je de concurrent een hele stap voor blijft, zeker als hij maar enkele aspecten tracht te copiëren zonder de nodige grondige aanpak.

Newsletter December 2010