Nuttige filosofiën voor 2014

t’Is weer Nieuwjaar: Goede voornemens, beloftes en welgemeende wensen.

Maar dit jaar is anders: 2014, 100 jaar na de Groote Oorlog! Een goed moment om eens na te denken waar wij in 2018 willen staan.

De laatste jaren zijn er veel korte termijn reacties geweest en zélfs politici beginnen te beseffen dat alleen maar besparen de economie niet zal redden. Maar wachten op politici  is zeker geen wijze aanpak voor onze eigen business, vandaar enkele ideeën en oplossingen voor dit traject.

Strategie 2014-18:  Waar zit ‘de vijand’ van de nieuwe concurrentieoorlog?
De spelregels van de nieuwe concurrentieoorlog zijn grondig veranderd en veel welbeproefde technieken bieden geen uniek voordeel meer. Niet omdat die technieken op zich fout zijn, maar omdat de concurrent die ook al gebruikt.

Bij het woord ‘oorlog’ komt onmiddellijk de vraag op: ‘Wie is de vijand?’ en ‘Waar zit hij?’. Dit rechtlijnig denken zet ons al direct op het verkeerde been want ook in de huidige oorlogsvoering zijn de grenzen verdwenen en loopt de ‘de vijand’ gewoon rond tussen ons.

Het zou wel eens kunnen dat onze échte vijand zich vermomd heeft in de vorm van goede gewoonten en betrouwbare praktijken die wij verheven hebben tot onbetwiste waarheden.

Enkele doordenkers:

Als ieder voor zijn eigen deurtje veegt is de hele straat proper.

Als elke business-unit winst maakt is het hele plaatje optimaal.

Om meer winst te maken moeten wij meer bezuinigen!

Doe niet zélf wat je goedkoper kan inkopen.

Hoe leaner hoe beter.

 

Als ieder voor zijn eigen deurtje veegt is de hele straat proper.

Deze waarheid wordt dikwijls  gebruikt om ieder op zijn eigen plichten te wijzen en tegelijkertijd zit er een boodschap in van “Moei je niet  met wat buiten je eigen afdeling gebeurt”. Wanneer je dit tot bedrijfsethiek verheft krijg je zeker brave medewerkers die nauwgezet hun werk zullen doen, maar ofwel niet meer reageren als de collega een steek laat vallen ofwel alle onderlinge problemen naar boven delegeren.

Het gevolg laat zich raden: De bezorgde manager krijgt alles op zijn nek, voelt zich wél zeer belangrijk maar wordt de strucuturele bottleneck van de hele organisatie.

Analyse:

De misvatting zit hier in de aanname dat de wisselwerkingen tussen de verschillende onderdelen van de organisatie niet doeltreffend zou kunnen gemanaged worden op een lager niveau wegens: onvoldoende inzicht, onbegrip, te grote ego’s etc…

De ervaring leert dat dit, helaas!, klopt. Maar diezelfde ervaring heeft ook geleerd dat, mits de juiste signalen gegenereerd worden, er zeer veel kan gedelegeerd worden. Om die signalen te genereren zijn er wel andere technieken en tools nodig die niet terug te vinden zijn in de klassieke ERP-systemen. De data zitten er wél in, maar die berg gegevens moet anders ‘gelezen’ worden.
Meer

 

Als elke business-unit optimale winst maakt is het hele plaatje optimaal.

Deze bewering is ook weer juist zo lang die business-units niet aan elkaar leveren en in de mate dat er geen lokale KPI’s bestaan die leiden tot nadelige gevolgen voor het geheel.

Een praktijkvoorbeeld:

Een belangrijke industriële groep heeft een deel van zijn halffabrikaten-productie gedelocaliseerd naar China. Deze entiteit heeft uiteraard een afzonderlijke jaarrekening, want die moet voldoen aan lokale regelgeving en het is zeker goed als daar nog winst gemaakt wordt ook. Daarom ook wordt de verkoopprijs afgesproken op een niveau dat voldoende hoog ligt en zélfs hoger dan wat concurrentie kwoteert. De europese fabriek geeft bestellingen door, die 3-4 maanden later zo snel verscheept worden zodanig dat er geen tussenvoorraad ligt op een plaats waar die niet nodig is.

Op een bepaald ogenblik is er minder vraag naar de producten waar die halffabrikaten in verwerkt worden en er wordt dus minder besteld in China. Maar de Chinese fabriek wil goede cijfers halen en beschikt over een forecast voor een jaar. Ja, er zijn nog kleine dringende bestellingen, maar dat past niet in de afgesproken hoeveelheden voor verscheping.

Het gevolg is evident: De chinese fabriek maakt van een kleine bestelling een volledig ‘economisch verantwoorde’ hoeveelheid. Bovendien gaat men een beetje ‘anticiperen’ met het gevolg dat de europese vestiging na enkele maanden opkijkt tegen een berg voorraad die het niet nodig heeft en er nog voor afgestraft wordt ook. Immers: de norm voor de verhouding tussen omzet en voorraden zit scheef!

Analyse:

Het lijkt als een variante op de vorige. (Als ieder voor zijn eigen deurtje…) alleen nog wat erger want hier wordt duidelijk één van de business-units afgestraft ten voordele van een andere. Je zou er calimero-complexen van krijgen!

Wat hier vergeten wordt is:

1. Dat de managers zich steeds zullen gedragen volgens de manier waarop zij beoordeeld worden.

2. Dat op het niveau van de groep de resultaen van beide entiteiten geconsolideerd worden.

3. Dat de KPI’s niet noodzakelijk moeten samenvallen met de meest voordelige lokale resultaten, die dan op de koop toe geen enkel voordeel bieden voor het globale resultaat.

 

Besparen en bezuinigen genereert meer winst.

Mathematisch is het zeer juist dat de winst wordt gemaakt door de uitkomst te berekenen tussen plus-en-min. In de praktijk wordt die verwachte besparing echter niet altijd omgezet in meer winst, erger nog het leidt soms tot meer verlies! Dat is niet omdat er verkeerd gerekend wordt in de jaarrekening, maar omdat de werking van de organisatie niet in alleen door een plus-en-min-model kan weergegeven worden.

Een praktijkvoorbeeld: sanering.

In een bedrijf met ‘oudere werknemers’, die uiteraard meer geld kosten, besliste de raad van bestuur om over te gaan tot sanering want de resultaten moesten opgepoetst worden. En zo geschiedde. Een tiental ‘ouderen’ werden de laan uitgestuurd, weliswaar met een opzegvergoeding, dat is niet erg voor het jaarresultaat, want die kan geactiveerd worden als ‘herstructureringskost’.

Twee maand later waren er ernstige vertragingen in de leveringen en de maandcijfers doken naar beneden. Er was nochtans veel werk en iedereen werkte hard. Alleen kon er niets afgewerkt worden omdat de plannetjes en de berekeningen niet tijdig uit het studiebureel kwamen… Uit deze cruciale cel was dus samen met de werknemer ook een heel stuk know-how buiten gewandeld…

Analyse:

De zo geprezen sanering had een business-bottleneck gecreëerd omdat werd aangenomen dat plus-en-min berekening in het jaarresultaat een voldoende juiste weergave zou zijn van de toekomst. De missing-link is dat de impact van resources op de doorstroming van zowel goederen als van critische informatie geen deel uitmaken van het rekenmodel van de jaarrekening.

Deze informatie is wél aanwezig bij sommige managers, zij weten wél wat hun mensen doen en wat hun competenties zijn, maar de omzetting van die inzichten naar een werkbaar beslissingssysteem, al dan niet ondersteund door tools, is de beste garantie om dergelijke rampen te vermijden.

Doe niet zélf wat je goedkoper kan inkopen.

Of het gaat om een product of om een dienst doet niets terzake. Het principe is correct: wanneer je leverancier je goedkoper en met de juiste flexibiliteit de correcte kwaliteit kan aanleveren, dan zou je gek zijn om dit niet te overwegen, maar…

Praktijkvoorbeeld:

In een multinational werd beslist om niet langer meer te investeren in de eigen spuitgietafdeling omdat de onderdeeltjes goedkoper konden ingekocht worden. De afdeling werd gesloten en, met uitzondering van enkele gespecialiseerde ingenieurs, werden de personeelsleden van de spuitgieterij ontslagen.

Op het einde van het eerste boekjaar na de herstructurering bleek echter dat de winst niet verbeterd was, niettegenstaande de personeelskost gedaald was.

Wat was er gebeurd?

Bij de berekening van de productiekost van de onderdelen werden een aantal kosten toegewezen op een ‘logische’ manier waaronder een deel van de ‘indirecte diensten’ zoals boekhouding, personeel, directie en ‘corporate overhead’. Al deze toewezen kosten, die in de jaarrekening voorkomen als operationele uitgaven, waren praktisch ongewijzigd gebleven waardoor de theoretische winst helemaal niet gehaald werd.

Analyse:

De toewijzing van kosten om een productkostprijs te bepalen creëert de indruk dat een kost hetzelfde is dan een uitgave en dat die kost automatisch verdwijnt wanneer het overeenkomstige product niet meer gefabriceerd wordt. In de realiteit is dat niet zo omdat er, zeker bij het verdwijnen van eigen fabricages, veel niet-variabele uitgaven nauwelijks veranderen.

Een ander effect van de nieuwe manier van werken was een toename van de voorraden omdat de levertermijnen van de toeleverancier veel langer waren dan de interne waardoor er lang op voorhand moest besteld worden op basis van benaderingen en inschattingen die nooit overeenkomen met het reële verbruik.

Hoe leaner hoe beter.

Het “leanen” van een organisatie heeft ongetwijfeld veel voordelen. Het maakt de mensen bewust dat het ook met (veel) minder kan en het legt veel verpilling bloot.

Er worden vooral mooie resultaten bereikt wanneer de processen repetitief en stabiel zijn en dit leidt dan tot sterk vereenvoudigde processen.

Deze vereenvoudigingen kunnen niet zonder het invraagstellen van de uitzonderingen. Wat op zichzelf verstandig is. Maar het ligt wel anders wanneer er te doctrinair wordt mee omgegaan en elke variante, die niet in het schema past, wordt gebannen. Dit heeft al geleid tot sterke inkrimping van het marktaanbod en dito verlies van omzet…

Analyse:

Complexiteit en gebrek aan transparantie zijn de grote obstakels voor een lean-implementatie want de processen en flows zijn dan moeilijk zichtbaar en dus oook moelijk bestuurbaar.

De courante aanname hierbij is dat een visuele process-flow het eenvoudigste is omdat de vooruitgang maar ook elke anomalie direct wordt opgemerkt.

Enkele voor de hand liggende besluiten:

Elk van de besproken ‘regels’ zijn bruikbaar in de mate dat de randvoorwaarden, binnen dewelke die zijn bedacht, niet veranderen. De huidige businessrealiteit toont nu eerder grote onstabiliteiten en de reacties vergen soms te veel managementenergie en tijd.

Er is dus duidelijk nood aan technieken en tools die ontwikkeld zijn om veilig te werken onder veranderende randvoorwaarden (constraints) en tijdig de selectieve signalen geven om de gevoelige punten bij te sturen met een minimum aan energie voor een maximum aan resultaat.