Wat is de essentie van TOC-technieken en tools op de strategische horizon?

Strategische oefeningen hebben heel dikwijls het nadeel dat die ofwel in een ‘ivoren toren’ worden gemaakt, waardoor zij niet gedragen worden door het management, ofwel, wanneer die er toch bij betrokken worden, te veel tijd vergen van de operationele mensen die eigenlijk prioriteit moeten geven aan de dagelijkse sturing. Een ander nadeel is dat er soms te veel aandacht gaat naar deeloptimalisaties en vechten om een grotere koek van het budget binnen te halen.

De TOC-technieken en –tools laten toe om te vertrekken vanuit de marktbehoefte en onmiddellijk de link te leggen met de toekomstige financiële en operationele beperkingen.

Wat is dat: ‘strategische horizon’?

Al te dikwijls wordt een strategische oefening herleid tot het opstellen van het budget “voor de volgende periode”, terwijl de volgende periode ook de eerstvolgende stap  is van het onderliggend 3 of 5-jarenplan.

Hoe krijg je nu snel genoeg zoiets op poten?

Het is een samenspel van cijfers en logica. Eerst wordt de logica uitgewerkt in een zogenaamd S&T – formaat. Dit is een oefening die, wanneer ze gevoerd wordt door een ervaren TOC-expert, vrij vlot alle haken en ogen van de strategie koppelt aan de ervaring van de medewerkers en voor een soliede consensus zorgt.

Sommige delen ervan kunnen reeds onmiddellijk omgezet worden in een projectplan.

Daarna volgt de becijfering die vertrekt vanuit de reële resultaatrekening en de volgende periodes simuleert terwijl rekening gehouden wordt met beperkingen als: capaciteit, (zowel installaties als human resources en critische skills), financiële middelen, voorraden en doorlooptijden. De ‘driver’ van het systeem is het marketingplan, dat omgezet wordt in zijn markt-constraint componenten.

Hierdoor ontstaat direct een FOCUS op de juiste prioriteiten, waar iedereen kan mee leven. In een volgend stadium wordt het plan beveiligd door de aangepaste buffers, zodat het geheel robust wordt en tegen een stootje kan.

Dat is toch niet nieuw, wij gebruiken nu toch ook ‘reserves’ in onze budgetoefening?

Gelukkig zijn er reserves, en om van bij het begin ‘gerust’ te zijn gaat men dan ook dikwijls de reserves toewijzen aan de afdelingen die de grooste risico’s moeten dragen. Als er geen reserve is, wordt de budgetoefening een uitputtende discussie om in de ‘geaccepteerde’ cijfers zo veel mogelijk veiligheid in te rekenen. Geen wonder dat dus deze veelgebruikte tactiek er toe leidt dat het hele budget opgesoepeerd wordt, want als je ‘overschot’ hebt komt je spel bloot te liggen en wordt je budget het volgende jaar verminderd…

Een zeer werkbare oplossing is de toepassing die reeds meer dan 20 jaar wordt gebruikt bij sturing van projecten volgens de TOC-Critical Chain technieken. Namelijk niet meer die verdeelde buffers, die toch verdwijnt, maar één enkele goed beheerde buffer.

Gaan wij dan niet belanden in een ‘big brother is watching you’ – verhaal?

De praktijk heeft het tegengestelde bewezen. De buffer gezond houden is niet de verantwoordelijkheid van 1 persoon maar van het hele team. Buffermanagement is trouwens een zeer eigenzinnige TOC-techniek, die ook zorgt voor gevoelige en vooral voor predicitieve signalen. Deze signalen zijn voor iedereen beschikbaar. Dit leidt ertoe dat men veel beter kan inschatten wanneer er moet ingegrepen worden en waarom.

Buffermanagement zorgt zowel in supplychains als in projecten voor een drastische verbetering van de leverbetrouwbaarheid met gelijke en op termijn met minder uitgaven.  De integratie van deze techniek in de strategische processen zorgt voor gelijkaardige positieve effecten.

Moet elke medewerker of betrokkene dan gaan inschatten wat het effect is op die ‘globale’ buffer?

Nee, dit gebeurt door de opvolging van de individuele activiteiten en deelprojecten, die gekoppeld zijn in een model dat de strategische processen weergeeft. Het is een bijzondere toepassing van projectsturing volgens het critical chain-principe.

Dan staan wij toch voor de onmogelijke opdracht om al die details op te volgen?

Dat zou inderdaad een onmogelijke taak zijn, maar er bestaan oplossingen voor. In résumé komt het er op neer dat buffermanagement perfect kan werken met een zeer beperkte set van gegevens als die oordeelkundig gekozen zijn en betrekking hebben op critische wegen en/of critische resources. Het extreem detailleren is dikwijls de grootste  vijand van het gewoon werkbare en geeft bovendien een vals veiligheidsgevoel.

Wat is het  belangrijkste verschil met de bestaande manier van werken?

Door de opbouw van de S&T – logica worden een aantal blokkeringen, die het gevolg kunnen zijn van gewoonten en bedrijfsblindheid doorbroken op een niet-beschuldigende manier. Integendeel, dit proces wordt ervaren als het blootleggen van opportuniteiten. De cijfermatige aanvulling van het market-constraint model concretiseert dat en geeft aan wat er wél in eigen handen kan genomen worden.

De oefening laat ook toe om obstakels te verwoorden, wat een positieve ombuiging is van ‘goed bedoelde kritiek’ die verder gebruikt wordt om doelgerichte taktieken uit te werken.

 

Het koppelen van externe veranderingen, om de marktknelpunten te doorbreken, met de interne beperkingen geeft focus op wat er moet gerealiseerd worden. Dit wordt ondersteund door simulaties die meteen het becijferd effect geven en toelaten om enkele scenario’s met elkaar te vergelijken.

Het geheel leidt in korte tijd tot een stevig en geloofwaardig businessplan.