De business-stabiliteit is verdwenen – Wat nu?

Deze post opent originele denkrichtingen voor wie op zoek is naar een nieuwe manier om zijn business te sturen in de huidige onstabiele conjunctuur. Met het onderwerp over business(on-)stabiliteit willen wij een inzicht creëren in een alternatieve manier om zowel de maakindustrie als handel als diensten te sturen volgens technieken die niet meer vasthangen in de vorige eeuw.

Hoe kan je een onstabiele business goed bestuurbaar maken?

Het is geen nieuws meer dat vrijwel elk bedrijf last heeft van de veranderende economische situatie die voor veel onstabiliteit zorgt. Terugkeren naar het verleden kan niet, vasthouden aan voorbijgestreefde sturingssystemen is ook niet zinnig, maar wat dan wél? Wij moeten ons durven afvragen of de ‘klassieke’ cost-accounting systemen, die de management beslissingen ondersteunen, nog aangepast zijn aan deze nieuwe situatie. Prof. Marc Lambrechts (KUL) verklaarde onlangs op een conferentie: “De grootste verdienste van Eli Goldatt is wellicht dat hij methodes heeft ontwikkeld om de onstabiliteit te beheersen”

Voorbeeld 1: Kostprijs

Kostprijs. De klassieke manier om kostprijzen in de maak industrie te berekenen vinden hun oorsprong in de industriële boekhouding van de Accountantvorige eeuw. Je berekent de grondstoffen en onderdelen die je nodig hebt, je voegt daar aan toe wat de kost is van het werk dat er voor geleverd wordt door de mensen en de machines en je hebt een betrouwbaar cijfer. Hiervoor maken wij gebruik van een ‘standaardkost’ voor een uur werk van een arbeider (bv. 82.66 €) en/of van een machine(bc 167,32 €) . So-far-so-good iedereen doet dat zo. Sommigen gaan nog verder en willen de ‘indirecte’ kosten ook toewijzen, want die zijn soms zeer belangrijk. Acitivity Based Costing is daar een gekende methodiek voor.

Er is een dubbel probleem:

A. Die berekeningen creëren het idee dat de uurkost van 82,66€ (directe kost) overeenkomt met een evenredige uitgave van het bedrijf… en die weg is wel zeer lang en zeker niet één op één. Immers als die arbeider niet werkt, moet hij ook betaald worden! En als de machine niet draait blijft de afschrijving ook lopen… Ja, er zijn modellen gemaakt waar de benuttigingsgraad van de machine mede in rekening wordt gebracht en een correctie maakt op de uurkost, met het gevolg dat een weinig gebruikte machine ‘duurder’ wordt dan een druk bezette machine etc…

B. Allemaal goed en leuk, maar die “aanpassingen” gebeuren op basis van analyses, die achteraf gebeuren, in de veronderstelling dat de toekomstige berekeningen dan ‘juister’ zullen zijn… Er zijn zeker ook pogingen geweest om die toeslagen à priori te berekenen op basis van de geplande benuttiging van resources. Onnodig te zeggen dat dergelijke modellen hopeloos ingewikkeld worden en nog steeds niet overeenkomen met de realitiet van de resultaatrekening op het einde van de periode omdat de zo nodige stabiliteit niet meer bestaat.

In de plaats van een nog beter model te zoeken is het misschien beter om ons af te vragen welke beslissingen wij nemen op basis van dit soort berekeningen. Verkoopprijzen bepalen: De bewuste ‘standaardkost’ is de basis voor elke kostpijsberekening. De uurkost is een gemiddelde voor een bepaalde periode, meestal één jaar. Vanuit de optelling van de grondstoffenprijs en de tijden per arbeidsgang onstaat de kostprijs. Mits een toeslag voor de ‘vaste kosten’ komt er dan een verkoopprijs op tafel.

De problemen zijn duidelijk:

1. De arbeidskosten worden gepercipieerd als variabel, ter wijl die in realiteit veel minder variable zijn dan wij wel zouden wensen. Je kan immers een arbeider niet alleen maar betalen voor de uren die hij werkt en het zal nog erger worden met het eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden.

2. De standaardkost is blind voor bottlenecks. Wij weten dat een bottleneck in de doorstroming zorgt voor een potentieel verlies met enorme impact. Hier geldt de regel: “Eén uur verloren op de bottleneck is een uur verloren voor de hele fabriek” en dat effect wordt niet zichtbaar gelaakt in een standaardkost systeem.

3. De standaardkost is blind voor opportuniteiten. Immers bij ongebruikte capaciteit moet het gebruik van de resources als marginaal berekend worden. Dit wordt traditioneel aanzien als “zeer gevaarlijk” en dat is het ook als men geen aangepaste systemen heeft, maar het is een kleine goudmijn indien het juist bestuurd wordt. 4. De reële verkoopprijs wordt bepaald door de markprijs. Dit leidt tot oeverloze discussies tussen verkoop en productie of men al dan niet ‘met een beetje verlies’ zal werken voor bepaalde producten.

Voorbeeld 2: Outsourcing

Outsourcing gebeurt onder druk van enkele zeer bekende strategieën zoals: Wat wij goedkoper kunnen aankopen moeten wij niet zélf maken. Hoe meer proportionele uitgaven hoe minder risico. Deze halve waarheden hebben in de vorige jaren gezorgd voor een zeer grote leegloop van onze maakindustrie en doen dat nog steeds. In een aantal gevallen – veralgemeningen zijn hier uit den boze! – wordt er beslist op basis van: standaardkostprijssystemen! Naast de vroegere opmerkingen over kostprijs komt hier nog bij dat er bij elke belangrijke outsourcing een deel vaste kost ‘blijft hangen’, die dan de volgende boekhoudperiode opnieuw uitgesmeerd wordt op de resterende producten of ‘kostendragers’. Zelfs structureel is dit plaatje niet zonder bijkomende kosten want een aanvoer-supplychain aansturen vergt andere vaardigheden en systemen.

Voorbeeld 3: Delocaliseren

Delocaliseren gebeurt steeds vanuit de overweging dat de loonkost een fractie wordt van de huidige. Dit is ontegensprekelijk juist maar dit wil niet zeggen dat elke delocalisatie geleid heeft tot veel meer winst… Naast de effecten uit de 2 vorige voorbeelden komt hier ook nog bij dat de gedelocaliseerde fabriek, om efficiënt te werken, niet altijd mooi gesynchroniseerd loopt met de vraag. De gevolgen zijn legio: Tekorten en/of te veel voorraden.

Besluit

De geldigheid van het sturingsmodel is afhankelijk van de manier waarop dit model overeenkomt met de werkelijkheid en die werkelijkheid verandert. De cijfers die wij gebruiken om zowel tactische als strategische belissingen te nemen zijn gegenereerd vanuit systemen die ontworpen zijn voor fabrieken van de vorige eeuw. De standaardkosten en dito ‘fabrieksboekhouding’ steunen op de aanname van stabiliteit. De zuivere koppeling van de analystische boekhouding met de eigenlijke rechter: de resultaatrekening per einde periode wordt steeds moeilijker om dezelfde reden. Onze ervaring leert dat het gebruik van Throughput Accounting niet lijdt aan de genoemde effecten omdat die één op één aansluit met de resultaatrekening. Bovendien worden alle lokale beslissingen in lijn gebracht met de globale resultaten.