NewsLetter – JAN 2012 -Hoe reageren bedrijven in crisistijd?
Wat maakt dan het verschil tussen de overlevers, de winnaars en de anderen?
Een eerste categorie
De conservatieven trachten het fenomeen te ontkennen en doen verder ‘business as usual’. De omzet daalt, maar daar heeft niemand schuld aan, het is immers crisis voor iedereen, tóch? Met deze gerustellende gedachte voelt ook niemand zich geroepen om acties te ondernemen want het zal toch wel ooit voorbij gaan. Dit is het type organisatie, dat bij elke crisis wat meer deuken oploopt, dat zichzelf tot de overlevers rekent maar er tenslotte toch het bijltje moet bij neerleggen. Op dat ogenblik wordt er een overlijdensbericht geschreven waarbij alle zonden worden vergeven, want het is de schuld van de oneerlijke concurrentie, de lage lonen, de hoge sociale lasten, het gebrek aan visie van de regering etc…
De tweede categorie
De klassiekers grijpen naar de beproefde middelen. Van zodra er een omzetdaling is of als de media slecht weer voorspellen, schrapt de raad van bestuur alle acties die niet op korte termijn resultaat geven. Iets later volgen er verdere besparingen, acties om voorraden te verminderen, herstructurering, sluiting van ‘onrendabele’ sites met dito ontslagen etc…
Dit is het gekende scenario. Soms lukt dit, soms ook niet. Soms vergeten de ‘klassiekers’ bijvoorbeeld de impact van hun acties op de markt.
Herstructureren vergt immers tijd en aandacht en die acties komen dikwijls ook weeral neer op de schouders van diegenen die tegelijkertijd de business moeten runnen. Maar de klant wil nog steeds goed bediend worden en wil, vooral in crisistijd, liever geen voorraden. Het fenomen is goed gekend: De klant bestelt zo laat mogelijk en gaat dan ‘shoppen’ bij wie kan leveren. Op dat ogenblik wordt het operationele management geconfonteerd met een bijna onmogelijke opdracht: De verkopers zijn op jacht geweest en komen dolgelukkig binnen met een nieuw order. Maar dan horen zij dat de beloofde levertermijn ‘niet realisitsch’ is, want geen voorraad. Tegelijkertijd mogen er ook geen overuren gemaakt worden, want te duur enz…
Als dan eindelijk de markt weer wat aantrekt is de situatie soms nog erger want op dat ogenblik hebben de toeleveranciers van grondstoffen of onderdelen ook hun voorraden afgebouwd en die krijgen dan meteen grote bestellingen, die zij niet meer aankunnen. Het gevolg is gekend: Het bedrijf verliest nog maar eens opportuniteiten want men is niet voorbereid op een stijgende vraag. Op dat ogenblik beseft men soms dat er samen met de afvloeing van de o-zo-dure medewerkers ook een heel stuk know-how is buitengewandeld… Het gevolg is dat men weer door een leercurve moet, opnieuw verkopen mist en ga zo maar verder…
Dit is het gekende scenario. Soms lukt dit, soms ook niet. Soms vergeten de ‘klassiekers’ bijvoorbeeld de impact van hun acties op de markt.
Herstructureren vergt immers tijd en aandacht en die acties komen dikwijls ook weeral neer op de schouders van diegenen die tegelijkertijd de business moeten runnen. Maar de klant wil nog steeds goed bediend worden en wil, vooral in crisistijd, liever geen voorraden. Het fenomen is goed gekend: De klant bestelt zo laat mogelijk en gaat dan ‘shoppen’ bij wie kan leveren. Op dat ogenblik wordt het operationele management geconfonteerd met een bijna onmogelijke opdracht: De verkopers zijn op jacht geweest en komen dolgelukkig binnen met een nieuw order. Maar dan horen zij dat de beloofde levertermijn ‘niet realisitsch’ is, want geen voorraad. Tegelijkertijd mogen er ook geen overuren gemaakt worden, want te duur enz…
Als dan eindelijk de markt weer wat aantrekt is de situatie soms nog erger want op dat ogenblik hebben de toeleveranciers van grondstoffen of onderdelen ook hun voorraden afgebouwd en die krijgen dan meteen grote bestellingen, die zij niet meer aankunnen. Het gevolg is gekend: Het bedrijf verliest nog maar eens opportuniteiten want men is niet voorbereid op een stijgende vraag. Op dat ogenblik beseft men soms dat er samen met de afvloeing van de o-zo-dure medewerkers ook een heel stuk know-how is buitengewandeld… Het gevolg is dat men weer door een leercurve moet, opnieuw verkopen mist en ga zo maar verder…
De derde categorie
De on-conventionelen , die durven al eens anders te denken en gebruiken een crisis als een uitdaging. (nb.: André Leysen schreef ooit het boek: “Crisissen zijn uitdagingen”.
Zij hebben een positieve attitude tegenover veranderingen en vragen zich telkens af wat de opportuniteiten zijn van de situatie.
In die categorie zijn er gelukkig ook een aantal entrepreneurs die doordenken om zowel de korte termijn als de lange termijn winst te beveiligen. Die laatsten zijn de echte winnaars van de crisis. Soms gaan die ook aanbiedingen in de markt zetten waar hun concurrenten, van huiveren, vooral de klassiekers, terwijl zijzelf er steeds maar beter mee scoren en blijven scoren.
Zij hebben een positieve attitude tegenover veranderingen en vragen zich telkens af wat de opportuniteiten zijn van de situatie.
In die categorie zijn er gelukkig ook een aantal entrepreneurs die doordenken om zowel de korte termijn als de lange termijn winst te beveiligen. Die laatsten zijn de echte winnaars van de crisis. Soms gaan die ook aanbiedingen in de markt zetten waar hun concurrenten, van huiveren, vooral de klassiekers, terwijl zijzelf er steeds maar beter mee scoren en blijven scoren.
Deze laatste situatie is uiterst interessant want de voorsprong die zij nemen valt niet snel meer bij te benen. Het lijkt wel alsof zij de spelregels veranderd hebben!
Oppervlakkig bekeken zou men denken dat dit alleen kans maakt als er een zeer intelligente CEO aan het stuur staat die heel grote risico’s durft te nemen, wat in de praktijk helemaal niet zo blijkt te zijn, want er zit wel deglijk een zeer goed beveiligd plan achter.
Zijn daar voorbeelden van? JA! Zijn die voorbeelden dan copiëerbaar? NEE!
Vooral niet copiëren is de boodschap want uw bedrijf is niet identiek aan dat van de concurrent en uw ‘constraints’ liggen gegarandeerd anders.
Vooral niet copiëren is de boodschap want uw bedrijf is niet identiek aan dat van de concurrent en uw ‘constraints’ liggen gegarandeerd anders.